스타트업 경영수업 [20200408]

종종 사업 또는 스타트업 관련 책들을 읽는데, 그를 통해 좋은 배움과 영감을 얻을 때가 많다. 그리고 그 배움과 영감의 원천이 되는 글들을 보면 직접 회사를 창업해 키우며 괄목한 성과를 낸 거인들의 시선에서만 이야기 할 수 있는 것들이 많다. 이건 흉내낼 수 없는 영역인 듯하다.

 

책을 보다 밑줄 그은 문장들이 너무 많아 그냥 블로그에 메모해 놓기로 하였다. 한 시대를 풍미한 사업가이자 새로운 새싹들을 키우며 좋은 인사이트를 주고 계신 분이다. 나의 이전 사업과도 간접적인 인연이 있는 엑셀러레이터인 프라이머의 권도균 대표님이 쓰신 책 <스타트업 경영수업>

http://www.yes24.com/Product/Goods/19505695?Acode=101

 

장병규 대표님의 책은 우뚝 선 거인의 나긋하고 친절한 목소리였다면, 권도균 대표님의 책은 매 페이지마다 가시처럼 나를 찌르며 넌 도대체 뭐하고 있어? 란 야단을 맞는 느낌이다. 아직 부족한게 많으니 찔리는 것도 많은 가 보다.

 

 

책을 읽은 후 밑줄 그은 페이지를 추려 보통 인스타에 정리하는데 이번의 경우 그 양이 너무 많아 올릴 수도 없고 그렇다고 이 많은 걸 다 타이핑할 수도 없었다.

이전부터 눈여겨 왔던 앱이 있어 이번에 써보았는데 왠걸? 정말 좋았다. 세이클럽을 기획하신 천재 개발자이자, 투자유치와 관련된 글들로 페북에서 화제가 되었던 보이저엑스의 남세동 대표님의 작품. vFlat – 내 손 안에 책 스캐너, 브이플랫. PC 버전이 없는게 아쉽긴 한데 이 어플 정말로 강추다.

https://play.google.com/store/apps/details?id=com.voyagerx.scanner&hl=ko

 

주옥같은 문장들에 대한 메모. 배움과 영감에 대한 기록.

자 이제 책을 덮고 소를 키우러 가자.

 

권도균의스타트업경영수업_발췌부분_20200408

 

 


 

괴테(Johann Wolfgang von Goethe)도 “누구나 자기가 최고라고 생각한다. 그래서 많은 사람들이 이미 경험한 선배의 지혜를 빌지 않고 실패하며 눈이 떠질 때까지 헤매곤 한다. 이 무슨 어리석은 짓인가. 뒤에 가는 사람은 먼저 간 사람의 경험을 이용하여, 같은 실패와 시간 낭비를 되풀이하지 않고 그것을 넘어서 한 걸음 더 나아가야 한다. 선배들의 경험을 활용하자. 그것을 잘 활용하는 사람이 지혜로운 사람인 것이다.” 라고 말했다.

 

사회 경험도 없고 창업의 역사도 짧은 스타트업이 초기 성장을 달성하고 자본을 유치한 후에 꼭 필요한 것은 시간과 경험을 가진 능력 있는 사람들의 수혈이다. 단계별로 자신보다 더 큰 사람을 품어야 한다. 심지어 공동대표를 하거나 대표이사를 잠시 양보해도 괜찮다. 회사 지배 구조에 몇 가지 안전장치만 하면 자신이 창업자이자 대주주로서 최종적인 결정권을 가지고 있을 수 있다. 결국은 회사와 창업자인 자신 모두에게 이익이 된다.

 

잠재 고객과 고객 가치를 정의하고 가설별로 최소 10~20명의 잠재 고객을 직접 만나서 가설이 유효한지 확인하는 과정을 우선적으로 수행하도록 되어 있다. 실전 사업에서는 제품 개발에 앞서 두세 달 동안 최소 200명 이상의 잠재 고객을 만나서 질문하고 배우는 것이 기본이다.

 

비즈니스모델이 검증되고 투자를 받아 규모를 키우면서 같은 산업군에 있는 대기업과 경쟁하기 시작할 때 진짜 재능과 경험을 가진 사람이 필요하다. 공동 창업자 자격을 제공하거나 많은 스톡옵션을 제공하고 임원으로 영입하거나 혹은 높은 연봉을 주는 직원까지 여러 옵션을 가지고 다양한 재능.과 경험을 가진 사람을 합류시켜야 한다. 이때야말로 진짜 팀을 만들 때라고 할 수 있다.

 

“훌륭한 기업은 항상 사명 중심적입니다. 회사가 중요한 사명을 수천하고 있다는 느낌 없이 큰 조직이 한곳을 향해 집중하기 어렵습니다. 또 훌륭한 설립 철학 없이 기업의 사명은 생기지 않습니다. 사명 중심적인 회사의 장점은 조직원으로 하여금 스스로 그 일에 헌신할 수 있게 합니다.

 

좋은 스타트업은 최소한 10년 동안 운영해야 합니다.

 

기업가 정신의 네 번째 특징은 ‘결과중심적 사고’ 이다. 좋은 일을 하고, 싶다고 말하는 사람들은 많다. 세상을 바꾸고 싶다는 사람도 많다. 그런데 수년이 지나도 결과 없이 항상 비슷한 이야기만 계속하고 있는 것을 발견한다. 기업가 정신을 가진 사람은 ‘좋은 일을 한다’는 선한 의도만으로 인정 받는 것을 부끄러워한다. 멋지게 그려진 계획과 바람을 설명하면서 자기만족에 취하거나, 이런저런 일을 시도하는 것 자체로는 만족하지 않는다. 작더라도 분명한 결과를 손에 얻지 못하면 결코 만족하지 않는 사람이다.

 

정말로 우리는 지독히 잘해야 합니다. 앞서 거의 완벽에 가까운 탁월함으로 실행해야 한다고 말한 이유는 이것입니다. 

 

수많은 성공한 창업가들은 지독한 완벽주의자들이었다. 뭔가 만들 줄 아는 것이 아니라 완벽하게 만드는 것이 바로 스타트업의 생명 같은 실행력 가운데 하나다. 똑같은 비즈니스 모델로 시작한 스타트업들도 어떤 팀은 서비스를 출시도 못하는 반면 어떤 팀은 무지 빠른 속도로 서비스하고 성장한다.

 

창업가들은 공중 부양해 세계적인 창업가들과 토론하며, 가치를 만들고, 세상을 변혁하고, 지구를 놀라게 할 방안을 고민한다. 정작 자신의 잠재 고객은 땅의 현실 세계에서 작고 구체적인 당장의 필요를 해결해주기를 바라고 있는데 말이다. 꽃을 피워야 하는 시기엔 오직 꽃에만 집중하라. 충만한 열매는 그 꽃이 피었던 자리에서 맺힌다.

 

여러분은 먼저 문제 인터뷰를 실시해야 합니다. 여러분은 솔루션에은 관심을 집중하고 있겠지만 문제에서 솔루션을 분리하고 문제에만 초점을 두어야 합니다. 목표는 해결할 가치가 있는 문제를 찾는 것입니다. 그리고 고객은 솔루션에 넌더리가 나 있다는 점을 기억해야 합니다.

 

스타트업의 설득력은 멋진 디자인의 완성된 제품이나 홈페이지가 아나라 ‘고객의 문제가 무엇인가? 그 문제를 어떻게 해결할 것인가?’라는 질문 자체에 있다. 질문은 가설이다. 좋은 질문은 배후의 가설이 무엇인지그 가설을 얼마나 잘 이해하고 정의해서 접근하고 있는지를 보여주는 답안지와 같다.

 

진짜 왜 망했을까? 잘못된 질문을 하고 열심히 문제를 풀었기 때문이다. 옳은 질문을 하는 것에 집중해야 하는데, 문제 푸는 데 앞서 나갔고 고객과 멀어졌다.

 

스타트업 사업은 낙차 사이를 흐르는 물줄기를 찾거나 진공상태인 방을 찾는 탐색(searching) 활동이다. 자신의 신념을 관철시키거나 능력을 입증하는 초인적인 활동과는 다르다. 고객에게 가치 있는 것을 발견하고 만드는 것만이 사업의 목표라고 생각하며 끈질기게 탐색하는 창업가가 바로 흐르는 물줄기를 찾는다.

 

사무실을 임대하고, 법인 설립과 등록을 하고, 직원을 채용하고, 벤처기업 인증을 받고, 제품 기획 회의를 하고, 조직 워크숍을하면서 사업이 차곡차곡 진행되고 있다고 생각한다. 그러나 혹시 ‘준비하는 과정’을 달리고 있는 것’으로 오해한 게 아닐까? 열심히 왔다.갔다는 하는데 정작 앞으로는 한 걸음도 나아가지 못한 게 아닐까?

 

사실 이런 활동들은 필요한 것이긴 하지만 정작 사업의 본질은 제자리걸음을 한 것이다. 한 명의 고객이 생겼는가? 단돈 1000원이라도 벌었는가? 아니면 목표로 하는 잠재 고객과 시장에 대해 이전에 알지 못했던것 어떤 하나라도 새로운 사실을 알게 되었는가? 그렇지 않으면 한 걸음도 전진하지 않은 것이다. 사업을 시작하기 전과 다를 것이 하나도없다. 변죽을 올리는 일은 쉽다. 그러나 그것으로 진짜를 하는 줄 착각하지는 말자.

 

‘혁신’은 그 기본을 지금보다 조금 더 잘하는 것이다. 이미 형성된 시장, 즉 흘러가고 있는 물줄기를 조금 바꾸는 것이다. 운하를 파서 없는 물줄기를 새로 만들려 하지 말자.

‘What’에 대한 혁신, 즉 지금 있는 것을 부정하고 뒤집어 엎은 후에 새로운 ‘무엇’을 만드는 것이 아니라, ‘How’에 대한 혁신, 즉 지금 있는 것을 어떻게 더 잘할 것인가에 집중하는 것이 혁신이다. 비즈니스 모델 역시 기존에 있는 사업과 고객 그리고 제품과 서비스에서 고객의 필요에 따라 조금 좋게 만드는 것으로도 성공할 가능성은 높아진다.

 

모든 협상 준비에 있어서 첫째로 큰 힘은 안 해도 된다는 마음가짐이다. 이 협상을 꼭 해야만 하거나, 꼭 하고 싶은 상태에서 협상에 들어가면 백전백패일 뿐 아니라 원래 자신이 하고 싶었던 것도 얻지 못하는 경우가 많다. ‘꼭 해야만 하는 속마음’이 노출되는 순간 그 게임은 장기로 비유하면 차, 포를 떼고 게임하는 것이나 마찬가지다.

협상 준비에 있어서 두 번째로 중요한 준비는 이번 협상이 안되었을 경우를 대비한 ‘대안’을 마련하는 것이다. ‘대안’은 협상을 깨트리고 다른 결정을 하도록 만드는 것이지만 아이러니하게도 대안이 단단할수록 이번 협상을 성사시키도록 촉진하는 촉매제의 역할을 한다.

협상 준비의 세 번째 요소는 ‘딜 브레이크(deal break)’ 조건을 확정하는 것이다. 제휴 혹은 투자 유치를 정말 하고싶다 하더라도 특정한 조건을 얻지 못하면 제휴 자체가 의미가 없는 경우가 있다. 가격의 상한선 혹은 하한선, 경영권의 보장이나 기간, 판매하는 제품의 브랜드 혹은 저작권 등등의 다양한 조건이 있다.

 

작은 틈새를 파고드는 날카로운 창이 깊게 파고들며 틈을 넓힌다. 천리 길도 한 걸음부터다. 소외된 틈새 작은 집단의 구체적인 문제를 해결하면 얼리어답터가 충성도 높은 핵심 고객이 된다. 그냥 좋은 수준으로는 안 되고, 까다로운 그들이 친구들에게 자랑할 만큼 좋아야 한다. 그들이 만족하지 않으면 그 다음은 없다.

스타트업들은 어쨌거나 작게 유지하라, 날카로워라. 작으면 절대 안 망한다. 작을수록 날카롭다. 날카로우면 큰 놈을 이긴다. 그리고 하나만 집중하라. 한 놈만 패라! 깐 데 또 까라. 그러면 승리한다.

 

첫 고객에게 첫 번째 돈을 받을 만한 가치를 만드는 것이 100만 명의 회원을 만드는 것보다 더 중요하다는 이야기다.

 

지금 내 손에 닿는 곳에 있는 고객부터 만족시키고 그 주변에 있는 고객의 반응을 보면서 진화해 나가야 한다. 이것이 바로 온탕과 냉탕이라는양극단을 오가는 실수를 거듭하는 스타트업들에게 길을 보여주는 마케팅의 시작점이다.

 

회사는 커지면 커질수록 고객을 이해한다면서 각종 숫자와 데이터에 몰두하게 됩니다. 정작 고객은 만나지 않으면서 숫자와 데이터에 의지해 고객을 추측하려고 합니다. 경영자는 고객 대신 다른 경영자들을 만납니다. 그들만의 리그가 생기죠. 이 사람들이 나누는 대화를 잘 들어보세요. 놀랍게도, 어떤 시점부터는 더는 사람들이 하는 말을 하지 않습니다(전문용어로만 대화한다는 의미), 이것은 무언가가 잘못돼가고 있다는 신호입니다.

 

창업자들은 위임과 관리를 중요하게 여기고 조직부터 갖추려 덤빈다. 기획이나 서비스 운영은 직원에게 맡기고 대외 업무와 네트위킹에 집중하는 것이 창업자의 역할인 것으로 오해한다. 부하 직원이 없으면 손발이없다고 생각한다. 내 손발은 어디로 휴가 보내버렸는가?

 

선의의 책략이든 악의의 책략이든 결국 책략은 책략일 뿐이다. 옛말에 술수를 부리지 않는 것이 진짜 술수’라는 말이 있다.

 

직원 채용은 신중해야 한다. 채용할 때 우선적으로 고려해야 하는 것은 그 사람이 일을 잘하느냐가 아니라 내가 창업한 회사의 문화를 보존할 수 있느냐이다.

 

사람은 잘 변하지 않는다는 것을 인정한다면, 그의 잠재성과 변화될 미래의 모습이 아니라 현재 모습 그대로를 받아들이고, 어떻게 함께할 것인지 고민하면 행복하게 일할 수 있다. 인간이 쉽게 변하지 않을 것이라 가정하면 무엇보다도 채용할 때 신중해야 한다는 결론을 얻는다.

 

신중하게 보고 채용했다 하더라도 채용한 지 6개월 이내에 그 사람과 계속 일할 것인지 여부를 결정해야 한다. 그 일에 어울리지 않는 사람을 그대로 두는 것은 친절이 아니다. 시간을 질질 끄는 것은 서로에게 고문일 뿐이다. 비뚤어진 친절은 의도치 않은 잔인한 결과를 부른다.

 

경영의 목표는 뛰어난 사람들을 데리고 훌륭한 결과를 내는 것이 아니라, 평범한 사람들을 데리고 탁월한 결과를 내도록 만드는 활동이다. 세상에 뛰어난 사람들은 항상 부족하기 때문이다

 

경력자를 채용할 때 스타트업의 멤버로서 일을 할 사람을 찾아야지 유명세를 좇아 ‘상전’을 모셔서는 안 된다. 스타트업에 적합한 태도가 바탕이 되지 않는 능력은 발휘되지 않을 뿐 아니라 오히려 조직의 분위기를 해친다. 누가 스타트업에 멤버가 될 수 있는 경력자일까? 자신의 손으로 직접 일해서 직접 결과를 만들어낼 수 있는 사람이다.

 

회사에는 두 종류의 사람이 필요하다. 이미 하고 있는 일을 지속적으로 잘하는 연장선의 능력’을 가진 사람, 그리고 이미 하고 있는 일보다 더 좋은 방법을 찾아내는 ‘변곡점의 능력’을 가진 사람이다.

이들이 앞에서.이야기한 조직의 대포와 같은 사람이다. 많은 CEO들이 후자를 선호하고 전자에 대해서는 회의적이지만 연장선의 능력을 가진 사람도 중요하다. 후자는 소수만 있어도 충분하지만 다수의 성실한 전자는 회사의 성장을 지켜갈 것이다.

 

초보 CEO는 성급하게 중간 관리자를 세워 시스템을 구축하려는 실수를 범한다. 중간 관리자가 필요하긴 하지만, 도저히 버틸 수 없을 때까지 회사는 수평적이어야 한다. 수평적 조직이란 직급 없이 이름을 부르는 것으로 이루어지는 것이 아니라, 직원 한 사람 한 사람이 누구도 대체할 수 없는 독립된 업무 권한과 책임을 갖는 것을 말한다.

직원에게 줄 권한을 뺏어 중간 관리자에게 주지 마라. 게으른 CEO는 중간 관리자의 요약 정리된 보고를 좋아하고, 용기가 없는 CEO들은 조직의 문제를 정면으로 마주해 해결하려 하기보다 중간 관리자 뒤에 숨거나, 사람을 새로이충원해 문제를 피해가려고 한다.

 

조직이 커질수록 말하고 지시하는 것이 CEO의 주된 역할이 아니라, ‘듣고 판단하고 결정하고 보조하는 것’이 주된 역할이어야 한다.

 

조직 문화의 신뢰의 정점은 CEO다. 사람들은 친절한 CEO를 원할 것이라고 생각하지만, 친절한 성격보다 일관되며 원칙을 따르는 CEO를 원하고 더 신뢰한다. 사장의 자리는 인간의 욕망과 속마음이 드러나는 위치다. 나도 모르게 베일 뒤에 가려 있던 탐욕이 가면을 벗고 등장한다. 나는 잘 모르지만 옆에서 보는 조직원들 눈에는 다 보인다. 훈수 두는 사람이 더 잘 보이는 것과 같다.

CEO가 조직 문화의 방향과 회사가 추구해야 하는 가치를 결정하지만 스스로가 거기에 가장 먼저 복종해야 한다. 직원을 속일 수 있는가? 잠시 속기도 하지만 똑똑한 직원들은 CEO의 말과 행동과 표정의 미묘한 차이를 간파하고 통합성(integrity)을 체크하고 간파한다.

 

대개의 경우 기존 일을 끝내는 것보다 새로운 아이디어를 생각하는 것이 더 재미있는 법’ 이라고 했다. 실제로 많은 창업가들이 자기 사업을 제대로 키워보지도 못한 채 엉뚱한 일들을 벌여 좌초했다.

이것이 바로 앞에서 이야기한 ‘첫 번째 성공 증후군’의 증상이기도 하지만 코스닥 등록 기업의 몰락 원인의 상당수가 신규 사업’이라는 것을 아는가? 아무리 좋은 아이디어 혹은 좋아 보이는 기회라 하더라도 자신이 꼭 해야 하는 것은 아니다. 핵심 역량에서 벗어날 위험이 있다.

 

돈이 많아지면 잘나가던 벤처들도 방향을 잃기 쉽다. 사업이 잘 안되는이유가 각종 기능이 부족해서라고 믿는 CEO는 돈이 생기면 직원을 뽑고 기능 확장에 집중한다. 기능이 많다고 잘되는 것이 아니라 핵심에서 강해져야 하는데 다른 것에 눈을 돌리는 것이다.

제품-시장 궁합 (productmarket fit) 공식을 알기 전에 기능을 확장하면 고객의 행동을 측정하고 이해하는 데 제곱으로 어려워진다. 더 큰 문제는 고객을 혼란스럽게 만든다.

 

투자를 받으며 사업을 키워가는 사례를 일반화해 자신에게 적용하기 말기 바란다. 영업과 마케팅으로 제품을 팔아 돈을 벌고, 조직을 가볍게 해 비용을 줄이는 일을 우선적으로 하지 않으면서, 투자 자금으로 문제를 해결하려고 하거나, 투자 받을 때까지 부채로 버티려고 하는 것은 위험한 도박이다.

투자 제안서를 보내고 미팅하고 투자자들의 질문과 자료에 성실하게 응대해야 하겠지만 그것은 본업이 아니다. 투자는 없어도 괜찮고(사실은 괜찮지는 않고 힘들고 어렵지만) 있으면 속도가 더 빨라지는 자동차의 연료 첨가제라고 생각하라. 연료 첨가제만 계속 넣어서 달리는 자동차는 없다.

 

투자는 빚이다. 투자 역시 이자를 붙여서 갚아야 하는 의무가 있는 돈이다. 이론적으로는 자본 투자는 부채가 아니다. 갚을 법적인 의무는 없다. 그러나 투자자들을 다른 채권자들보다 더 소중하게 생각하고 우선적으로 반드시 갚아야 하는 빚으로 여겨야 한다. 투자자는 채권자보다 창업자를 더 믿어주면서 부채 상환권이라는 안전장치를 포기하고 돈을 제공해주었기 때문이다.

 

적은 자본으로 시작한 스타트업에게 있어서 가장 큰 위험은 CEO의 과도한 열정이다. 목표에 도달하는 것은 생각했던 것보다 훨씬 더 오래 걸린다. 손익분기 달성 목표가 1년이라면 실제로는 3~4년 이상 걸릴 수도 있다. 열정이 넘치는 창업자는 스스로 참지 못하고 과도하게 일을 벌이고 급하게 단기 승부를 보려 한다. 명을 재촉하는 일이다.

 

지금은 한두 사람 혹은 일부 작은 집단처럼 보이지만 이 구체적인 집단이 바로 자신의 비즈니스 모델의 구체적인 고객이다. 그들의 눈으로 우리 사업이 무엇인지 정의하자. 그 작은 집단의 구체적인 문제를 해결하면 충성도가 높은 핵심 고객층이 생긴다. 여기서 사업이 시작되고 충분히 만족한고객은 주변 고객을 끌어들인다. 결국 사업은 고객 만족 그 자체다. 그리고 고객의 관점에서 만족스런 제품이 바로 우리의 사업이다.

 

홈페이지 혹은 랜딩 페이지에 관심 있다고 이메일 주소를 남긴 잠재고객 리스트는 보지도 않고, 다른 사람들과 미팅하고 인터뷰를 한다. 관심 의사를 밝힌 잠재 고객을 만나서 문제점과 기대가 무엇인지 먼저 물어야 하지 않을까?

 

글쓴이

James Jang

파란나라를 보았니 꿈과 사랑이 가득한 파란나라를 보았니 천사들이 사는나라

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