성숙한 리더로의 도전 ② [20200216]

 

Learning by Doing이라고 아무리 이론이나 사례에 대해 스터디를 열심히 하여도 그 보다는 필드에서 직접 뛰며 느끼는 고민들에 대해 해결할 수 있는 방법의 관점에서 스터디를 하고 고민하는 것이 더 효과적이었다. 이전 사업을 할 때는 몰랐는데 사업 후 쉬면서 여러가지 스터디들을 하며 느꼈던 것들인데, 어쩌면 이러한 것들이 나를 다시 창업으로 이끈 동력 중 하나인 것 같기도 하다.

그 필드 위해서는 비록 속상하고 아픈 일도 있겠지만, 잘 견뎌 나가며 플레이를 즐기다 보면 어느 덧 나도 모르게 조금은 성장해 있고, 그 성장한 내가 바라보는 세상은 이전과는 또 다른 view를 제공하며 세상을 여전히 재미있는 곳으로 만들기 때문이다.

이제 1달이 되었고, 4명의 팀 속에서도 리더십에 대한 부분을 고민하게 되는데 앞으로 얼마나 더 노력해서 성장해 나가야 하고, 또 얼마나 더 많은 과제들이 주어질 지 모르겠다. 그 여정 속에 보다 나은 역할을 하기 위해 트레바리 2번째 모임에 참석하게 되었다.

 

☞ [트레바리] 성숙한리더로의도전 https://bit.ly/2Rc8RiF

☞ [책] 최고의 팀은 무엇이 다른가? http://www.yes24.com/Product/Goods/59316692?Acode=101

☞ [엑기스] 인상깊었던 구절 https://www.instagram.com/p/B8xMGbrhaa1/

 

첫번째 모임은 리더의 리더십에 대한 철학과 방향에 대한 아젠다였다면, 이번 주는 팀문화에 대한 것이었다. 정답은 없고 나름의 정답을 가졌지만 그게 현실에서는 꼭 좋은 성과를 내지는 못했기에 자신이 있는 분야는 아니었기에 모임을 가지는 3시간 동안 말하기 보다 최대한 들으려 노력해 나갔다. 다양한 성향의 분들이 다양한 상황을 바탕으로 기업문화에 대해 이야기를 주셨고 그에 대해 느끼고 기록하고 싶은 바에 대한 짧은 정리.

 

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# 조직문화 관련

good to great에서는 right person을 태운 뒤 버스를 몰아라 라고 하는데, 사람이 적합하지 않은데 팀 문화가 좋다고 성과가 있는 것은 아니다. right person이 모여도 팀 문화가 좋지 않으면 좋은 곳으로 가기 힘들다.

초기기업들 경우는 불확실성이 크고 미진한 부분이 많기에 유대감을 바탕으로 파이팅 하는 문화가 필요한데, 회사가 규모를 이루고 스케일업을 해나가는 단계에서는 수직적인 관계도 필요하다.

규모가 작은 조직에서는 가족과 같은 끈끈한 문화가 좋은 듯하다. 하지만 wrong person까지 끌어않을 필요는 없다.

기업문화가 좋다는 것이 가족 같거나 단순히 친하다는 것이 아니다. 친밀감의 전제는 공동의 목표를 가지고 있고 그 목표를 이루기 위해 협력적인 관계에서 시작한다는 것임

인사평가를 할 때 역량보다는 조직문화를 기준으로 평가하는 것이 더 중요하다. 구성원의 직급이 낮아서 역량치가 낮은 결과론적인 것에 대해서만 판단하면 안 되는 듯하다.

스타트업에서는 프로스포츠 같은 기업문화가 좋은 듯하다. 팀웍이 좋아야 한다. 팀웍이 좋지만 프리라이더 없어야 하고 성과에 대해서는 명확히 평가해야 한다.

팀 문화에 대해서 bottom-up으로 하는 것은 힘들 듯 하다. top-down이 더 맞다. 하지만 리더의 의견이 조직 깊숙히 수렴해 나가는 것은 쉽지 않다. 직원들이 어떤 생각과 어떤 상황인지는 계속 파악하는 것이 중요한 듯 하다.

공동의 이정표 작성, 핵심가치 등의 선정 등은 결국 회사의 목표를 더 잘하기 위한 것이다 라는 공감대 하에 시작하는 것이 중요함

나는 너를 비난하는게 아니야 라는 회사 전반적인 분위기가 깔려 있어야 한다.

취약함을 드러내는 이유는 무엇인가? 우리가 더 좋은 팀이 되기 위해서 취약함을 드러내는 것을 인식하고 구성원들이 공감할 때 취약함을 드러내는게 의미가 있다. 이 문제를 해결 하기 위해 우리가 어떻게 해야 할까? 라는 관점에서 취약함을 드러내야 한다.

 

# 야근 관련

야근을 강요해 나가는 회사는 직원들의 삶은 없고 회사만 바라보고 가는 것을 원하는 듯하다. 그게 진정으로 회사와 직원들에게 도움이 된다라고 보는가?

사업은 우리가 원하려고 하면 안되고, 고객이 원하는 걸 잘 찾아야 하는 것이다. 리더십 또한 리더가 원하는 방향으로 끌어가는 것이 아니라 결국 그들이 원하게 만들고 그들이 스스로 이끌어 가게 하는 것이 중요하다. 그러면 그 사람들이 어떻게 생각하고 그 사람들이 무엇을 원하는지를 알아야 하는 것이 중요하다.

(중요한 업무들이 있는데 퇴근을 하는 직원들 때문에 고민하는 리더의 이야기에 대해) 야근이 필요한 시기에는 야근을 해라고 하면 되지 왜 일찍 퇴근하는 직원에게 말도 안하고 속으로 혼자 그들을 원망하는가?

일 많이 내는 것보다 성과를 내는 것을 하는 것이 중요함. 성과를 잘 내는 것과 역할을 키우는 것은 다른 일임. 하지만 야근을 하는 건 책임감이 강하다는 건. 성과가 비슷하면 아무래도 야근을 많이 하는 사람이 책임감이 강하고 로열티가 있다는 것이니 조금 더 믿음이 감

 

# 피드백

당신을 팀 동료로서 인정하기에 당신의 성장을 위해 코칭을 한다는 인터렉션이 된다면 좋다.

당신은 이 집단에 속해 있다. 이 집단은 높은 기준을 유지하고 있다. 당신이 이러한 기준에 도달할 수 있다고 믿는다. 우리 집단은 탁월한 기준을 가지고 일한다. 그리고 당신도 이 기준을 충족시킬 수 있다.

소속감 주기. 감사한 것을 표하기. challenging 보다는 대화를 나누기

봉준호 감독의 case. 사람들을 신나게 하는 화법으로 촬영장 분위기를 리드함. 와 이런 것들은 너무 좋았어요. 그리고 이런 것도 또 하면 더 좋을 것 같아요. 그러면서 디테일 함을 챙기는 것.

 

# 타회사 벤치마킹

CS는 자회사로 별도 법인으로 함. CS는 계량화 되는 조직이기에 . 기본급여는 낮게 책정하고 인센티브 제도로 함. 당장 결과를 만들면 바로 성과를 주는 구조로 만들었음. 오퍼레이션은 그 가치를 크게 보고 리쿠르팅 하려는 사람을 보려고 함

본사는 포괄임금제 + 스탁옵션 형태로 함. 개인적인 성장을 위해서 오는 사람들이 많이 오는 것을 중요 시 해나가는데 회사가 커지다 보니 조건을 보고 오는 사람이 있는 게 문제이긴 함

 

# 기타

사업이란게 선순환을 타야하는데, 악순환에 빠지면 빨리 고리를 끊어야 한다.

 

회사의 단계마다 필요한 전략과 목표가 달라짐

 

# 궁금한 점들 (다음 모임 때 질문할 것들)

구성원들에게 동기부여 포인트에 대해 물어보는 세련된 질문이나 방법은?

마디는 야근을 하거나 주말 출근을 하면 거기에 대해 휴가로 보상을 하는 인사정책이 있나?

공동의 이정표, 핵심가치 등의 셋팅하고 강조하는 것에 대해서 구성원의 나이에 따른 효과가 다를 듯한데, 특히 장년층에게 효과적으로 적용하기 위한 방법은 없는가?

 

 

끝.

글쓴이

James Jang

파란나라를 보았니 꿈과 사랑이 가득한 파란나라를 보았니 천사들이 사는나라

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