성숙한 리더로의 도전 ① [20200114]

 

# 나 혼자 일합니다

 

소형주택 전문 종합부동산회사 “하우올리”를 시작하게 되었다. 이에 대한 자세한 글은 봄이 오기 전 별도의 포스팅을 통해 이야기해 보고자 한다.

하우올리의 전신인 파란건설을 할 때 사람들이 궁금해 하는 것 중 하나가, 사무실은 어디고 직원은 몇 명 정도 있냐는 것이었다. 나름 ‘건설’이라는 회사명을 가지고 사무실 주소도 강남구 대치동으로 되어 있다 보니 나름 우아하게 일하는 걸로 상상하는 사람들이 많았는데 실제 일하는 곳은 토즈스터디센터 응암점이고, 혼자 일하고 있다라고 하면 갑자기 표정들이 바뀌신다.

세상에 혼자 사업을 해나가신다니 얼마나 힘들까요?

외롭지는 않으신가요?

 

새로운 업의 출발점에서 가능한 한 많은 영역들에 혼자 실무를 진행하며 내공을 쌓자고 다짐을 하였는데 2가지 이유가 있었다.

첫번째는 그저 판만 짜놓고 실무를 몰라 구성원들에 적절한 위임과 피드백을 주지 못하는 과오를 범하기 싫었기 때문이다. 초격차 등의 많은 책과 주변 선배 분들께서 공통적으로 이야기 주시는 것이 500억 매출규모 까지는 리더가 집요하게 사업의 모든 영역에 대해 관여하고 주도해 나가야 한다는 것이었고, 효과적인 리더십 발휘를 위해 구성원들에게도 단순히 월급 주는 사장이 아니라 리더로 인정받기 위해서는 실무에 대한 깊은 이해는 수반되어야 회사가 장기적으로 성장해 나갈 수 있다고 생각되었다.

두번째는 부동산개발업이란 업의 특성 때문이었다. 프로젝트 한 건당 최소 몇 십억에서 몇 천억 가까운 사업규모로 진행되다 보니 진행여부, 방향성 등 리더의 의사결정이 굉장히 중요한 업이란 생각이 들었다. 그런데 주거 관련해 코리빙, 쉐어하우스 등을 나름 주거 분야에서 새로운 변화를 추구하는 분들과 이야기를 나눠보면 궁극적으로 마스터리스나 전대의 방식이 아니라 직접 개발 후 운영의 방식으로 가야한다는 걸 다들 알고 있었지만 개발업에 대해서는 막연한 두려움과 저런건 우리 같은 결의 사람들이 해야하는 건 아니야 란 보이지 않는 선을 그어 놓은 듯한 느낌이 많이 들었다.

이 분야에서 잘 해나가려면 결국 개발로 가야하고 개발은 리더의 최종 의사결정이 중요한데 리더가 의사결정을 내리려면 관련 경험과 지식이 많아야 과감한 판단을 내릴 수 있다 생각하여 시간이 걸리더라도 혼자 부동산개발의 전 과정을 몸 소 체득해 나가보자 생각하며 이 여정을 시작하게 되었다. 정확히 2년 전인 2018년 1월 어느날, 부동산개발 관련 수업을 마치고 역삼역으로 가는 길에서의 다짐이었다.

사실 뭐 외로운 순간, 그 외로움이 사무쳐 상하이에서 종종 느끼던 고독감을 느낀 적도 있었는 듯 하다. 과거형으로 이야기하는 건 어느 덧 지금 이 순간의 현실에 집중하다 보니 그러한 감정들도 이미 지나가 버리고 잊혀졌기 때문이다. 그런 순간마다 위안이 되고 지탱이 되어 주는 스토리가 있었는데 <1조원의 승부사들>이란 책에 나온 국내 최대 사모펀드인 한앤컴퍼니 (www.hcompany.com) 한석원 대표님의 일화였다.

 

혼자 차를 몰고 돌아다니며 투자기업을 발굴하고 보고서를 쓰면서 기업가치를 평가했습니다. 3~4년을 혼자 일했는데 지금 생각해보면 그 때가 가장 즐겁게 일했던 시기였던 것 같습니다.

 

 

 

“아니 이렇게 대단한 분들도 혼자 인고의 시간을 견디며 내공을 쌓아갔는데!” 새삼 생각하며 나 또한 훗날 더 큰 성장을 위한 축적의 시간이란 생각으로 홀로의 시간을 보냈던 것 같고, 훗날 분명히 이 분처럼 가장 재밌었고 그리운 순간으로 기억될 거란 생각을 하며 그럼에도 불구하고 즐겨 나가려 노력한 것 같다.

 

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# 성숙한 리더로의 도전

 

하우올리는 총 3명으로 시작하게 되었고 상반기 내에 최소 5명의 팀이 될 예정이다. 하반기 상황이 어떻게 될 지 잘 모르겠지만 인원확장에 대해서는 굉장히 신중해 하며 회사의 성장보다 한발짝 늦게 추진할 듯 하다.

가족의 탄생이란 기쁨과 함께 부모로서의 책임이 시작되듯이, 회사와 그 회사의 존속이유를 달성하기 위한 조직의 탄생과 함께 리더로서의 책임이 다시 시작되었고, 지난 시간 실무에 집중하느라 다소 고민을 등한 시 했던 리더로서의 공부와 수련을 해나가고 싶은 와중, 독서모임 트레바리에서 리더십에 관한 주제로 클럽이 열렸다. 클럽장도 직접 만나 이야기 나눈 적은 없지만 사업의 행보나 포스팅에서 종종 영감을 얻고 있는 대표님이시기도 해 바로 신청을 하게 되었다.

☞ 성숙한리더로의도전 https://bit.ly/2Rc8RiF

 

하루하루 숨가빴던 유럽일정 후 다시 시작된 일상에서의 몰아치던 업무를 끝낸 1월 초 어느 평일의 저녁. 모임을 위해 읽었던 책과 모임에서의 여러가지 이야기들에 참 자극이 많이 되고 적지않은 배움을 얻어 블로그에 따로 한번 정리해 보고 싶었다.

회사의 등락, 조직의 성장에 따라 리더로서 더 많은 도전들을 요구 받으며 지쳐나갈 때, 초심과 그 날의 자극을 기억하고 싶어 문신 새기는 마음으로 남기는 글

 

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# 모임 내용 정리

 

how to build structure?

• • 조직구축을 위해선 4가지를 고려해야 하는데 What / People / Culture / Support system이고 이들 간의 균형이 맞아야 한다.
  • What : 무엇을 할 조직이냐 / People : 역량을 갖춘 사람 / Culture : core value 기반의 회사문화 / Support system : hr, 성과보상 등으로 나눌 수 있다.
  • 영업조직이 크리에이티브 한 문화로 가도 안 되고, 게임개발 조직이 수직적인 문화로 가도 안 된다. 문화에 대해서는 조직을 설계할 때부터 고민을 해야 한다. 문화는 결국 일을 잘해나가기 위한 하나의 방안이다.

 

팀의 위대함

• • 스타플레이어 10명을 모은다고 일을 잘하는게 절대 아니다. 차라리 초기멤버들끼리 케미와 합을 맞춘 후 그에 맞는 사람들을 하나씩 흡수시키는 게 낫다.
  • 개미는 개개인은 굉장히 미미한 존재이지만, 군집을 이루면서 높은 지능체계를 갖추게 된다. 리더는 팀의 위대함을 인식해야 한다.
  • 개개인은 70점이지만 팀 점수가 80점인 곳도 있고, 개개인은 80점이지만 팀 점수가 60점인 곳도 있다.
  • 결국 일하는 방식에 대한 동의가 있는 사람들이 모여야 팀의 위대함이 발휘된다. 팀을 모으는 기준은 핵심가치 중심으로 해야 한다. 사람들은 각각 다르기 때문에 공통의 무언가가 있지 않으면 함께 일하는 과정에서 효율성을 발휘하기 힘들다.
  • 회사는 커지면서 다양한 사람들이 모여야 하기에 단순히 케미가 맞는 사람들이 모이는게 아니라 코어밸류와 같은 일하는 중심이 서있어야 한다.
  • 핵심가치를 토대로 채용을 하고 인사평가를 해나가야 한다.

 

동기부여 관련

• • 각자의 동기부여 포인트가 다르기 때문에 개별적으로 대화를 많이 하며 그 사람의 포인트에 대해 맞춰져야 한다. 그리고 대표가 다 할 수 없으니 팀장 단위에서 많이 이루어 져 나가야 한다.
  • 어쩔 수 없이 동기는 개개인마다 다를 수 밖에 없다. 결국 꾸준한 대화와 관찰을 통해서 회사가 나아가고자 하는 방향과 개인이 원하는 바를 align 해나가는 것이 현명하다.
  • 순수한 관심을 통해서 구성원들에게 신뢰와 안정감을 줘 나가는 것이 중요하다. 리더의 심기상태나 멘탈에 대해 구성원들이 24시간 다 느끼고 있다.
  • 일정규모 이상이 되면 리더가 모든 사람과 개별적으로 소통하기 힘들다. 규모가 커지면 물리적인 시간의 한계 때문에 자연스레 중간관리가 급의 레이어 형성될 수 밖에 없을 것이다. 그 때는 리더는 중간관리자들과의 소통을 많이 할 수 밖에 없다.

 

wrong person

• • 문제의 현상만을 보고 판단하는 것이 아니라 현상 속에서 핵심가치를 위배하는 것에 대한 기준으로 wrong person을 골라서 내보내는 것이 맞다.
  • 내 눈 에서만 wrong person일수도 있지 않나? 나랑 안 맞는 것이 wrong person이다. bad는 아니다. 리더의 스타일과 가치관에 따라 안 맞으면 wrong person으로 내보내거나 다른 조직으로 가야 한다. 일하다 wrong person이라고 생각되면 애초에 채용 때부터 잘 못된 것이다.
  • 태도 이슈 (남의 탓, 불만 양성 등)는 사람은 잘 안 바뀌기에 바로 내보내는 것이 맞다. 성과의 경우는 가능성이 많이 없긴 하지만 기회를 조금 더 주는 것이 맞다.
  • wrong person은 초기에 진압해야 한다. 왜 이게 조직에 도움이 안되고 사람들에게 피해를 주는지 설명해야 한다.
  • 리더는 조직 내에서 어떤 담론들이 돌고 있는지 계속 파악해야 하한다. 보통 담론에는 진원지가 있는 편이다.

 

Firing

• • 조직규모에 따라 다르긴 한데, 관련된 사람들에게 퇴사에 대한 적절한 메시지를 주는게 좋다.
  • 회사가 일정 규모 이상이 되면 인사위원회가 필요하다. 핵심가치의 위배에 의한 퇴사 부분은 인사위원회의 절차에 따라 진행하면 되는데 저성과자의 경우는 리더가 개별적으로 판단하여 진행하는 것이 맞다. 비성과자의 경우는 3번 정도의 피드백을 통해 대해 6-12월 정도의 시간을 주는데 사실 대부분 바뀌기 어렵다.

 

기타

• • attitude에는 정직성, 갈망 등이 있는데 결국 역량과 attitude 두 축을 토대로 채용이 진행되어야 한다.
  • 기존 사업에서는 신규사업을 성공시키기 거의 불가능 하다고 보면 된다. 그래서 네이버나 카카오도 스핀오프를 하거나 M&A를 하는 방식으로 진행한다.

 

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# 책정리 : 8일의 기적 먼데이 모닝 리더십

 

리더가 되면 책임은 늘어나면서 그 전에 누렸던 자유나 권리는 줄어든다. 본인에게 주어진 시간은 물론 팀원들의 시간까지 책임져야 하기 때문에, 때로는 자기 시간을 희생해야 한다.

책임을 남의 탓으로 돌리는 것은 과거에 얽매이는 일이다. 반면 책임을 인정하고 받아들이고 해결 방법을 찾는 것은 앞으로 다가올 미래에 초점을 맞추는 것이다.

사람들은 회사를 그만두기 전에 먼저 사람을 포기한다.

많은 관리자들은 실제로 저성과자들의 업무수행 평가에 관대하고 오히려 그들의 업무를 줄여준다.

좋은 게 좋은 게 아니다. 단기적 편안함을 버리고 지속 가능한 성공을 위해 팀원의 최고 수준을 높여야 한다.

파일럿들은 위기에 처해서야 결정을 내리지 않는다. 문제에 봉착할 때마다 그 위기에 처하기 전에 미리 수립해 놓은 계획을 자동적으로 이행한다.

팀에서 발생하는 문제는 맨 마지막에 가서야 관리자가 알게 되는 경우가 대부분이다. 관리자가 볼 수 있는 것은 전체 중에 극히 일부분인 경우가 보통이다. 물 밑에 잠겨 있는 것이 대개 훨씬 더 크고, 훨씬 더 심각하고, 훨씬 더 파괴적이다.

퇴사 통보의 경우 강경하고 공정한 태도를 보이되, 될 수 있는 한 그의 자존심과 존엄성을 지켜줘야 한다.

회사에서 가장 중요한 자산은 적합한 직원이며 가장 큰 손실은 부적합한 직원이다. 리더로서 가장 중요한 일은 적합한 사람을 채용하는 것이다.

까다롭게 채용하여 쉽게 관리하든가, 아니면 쉽게 채용하여 힘들게 관리하든가.

“자네 팀은 95%인데 자넨 겨우 10%를 달성할 수 있단 말인가? 그렇다면 누가 누구를 필요로 하는 건가? 분명히 둘 다 서로를 필요로 하네. 하지만 자네의 직무는 팀원들이 자신이 선택한 직장에서 더 발전하도록 도와주는 것일세. 그들은 자네에게 인생의 일부분을 맡겼고, 자네가 할 일은 그들을 개인적으로나 직업적으로 성장하도록 돕는 것이네. 그들이 최고가 되도록 자네가 할 수 있는 일은 모두 해야 하네.

살다보면 또 다시 용기를 잃게 되는 경우도 생기지만 그렇다고 포기하지 말고 긍정적으로 생각하기.  비즈니스에서도 불공평한 일들이 생기는데 중요한 건 “무슨 일이 일어나든지 간에 어떻게 대응할 것인가?”가 중요함.

 

피드백

• • 평상시에도 자주 줘야 함
  • 진실하게 줘야 함
  • 구체적이어야 함
  • 적절한 타이밍에 줘야 함
  • 받는 사람 눈높이에 맞춰서 줘야 함

 

동기부여

• • 그들의 업무에 관심을 갖고 있다는 것을 주지시켜나가는 것
  • 직원들이 받는 연봉이 그들의 양동이를 채워주기는 하지만, 월급을 받는 날에만 직원들의 양동이가 채워진다면 그 양동이는 곧 말라버리고 말 걸세.
  • 중요한 결정에 직원들을 포함시킬 것. 직원들의 말에 귀 기울일 것. 그들은 종종 아주 훌륭한 생각을 가지고 있다.
  • 직원과 그의 가족들에 관한 사항을 기억해둘 것.
  • 직원들 집에 감사편지를 보낼 것
  • 양동이를 채울 말한 중요한 사건을 찍어둘 것.
  • 전 직원들과 함께 시간을 보낼 것
  • 팀원들이 팀의 일원으로서 얼마나 잘하고 있는지를 알려주는 것이네. 누구나 승리하는 팀이 되고 싶어 하네. 직원들이 팀의 목표를 달성하고 있는지, 그렇지 못하는지를 일관성 있게 확인시켜 주게.

 

끝.