고수의 스멜 3 [20190612]

오디오 콘텐츠를 즐겨 듣지는 않는데 유일하게 주기적으로 듣는 팟캐스트가 하나 있다. 서울신문 부동산팀의 고병기 기자님이 진행하 시는 <상업용 부동산 이야기>라는 콘텐츠이다. 매주 한 분 혹은 두 분의 관련 전문가가 나와서 기자님과 특정 주제에 대해 1시간 정도 이야기 하는데 그 주제들이 참 유익하면서도 깊은 편이다. 호텔, 리츠, 물류센터, 해외부동산, PM/AM, 스타트업, 임대관리, 리테일, 디벨로퍼, 건축가, 공공기관 등 이제 70여회가 진행되었는데 각 분야에서 오랜 경험과 내공을 지닌 분들이 나와 심도 있는 이야기를 하다 보니 그 내용을 쫓아가려만 하려해도 살짝은 그 업에 대해 이해할 수 있게 된다.

지하철로 이동할 때, 북한산에 오를 때, 한강을 달릴 때, 종종 들으며 어느덧 70여회 대부분을 듣게 되었는데 아무래도 부동산 개발 관련된 인터뷰이 분들의 이야기들이 더욱 인상 깊었다. 그 중 세 분의 울림이 깊어 아래에 메모. 고수의 스멜 아니 고수의 목소리들

 

1.

현대산업개발이 그리는 새로운 그림

박희윤 현대산업개발 개발운영사업본부장

2019. 4. 15

시공사는 어쩔 수 없이 시공의 이익을 내야 하는데, 디벨로퍼는 시공의 이익을 줄여야 하기에 서로 상충하는 부분이 있다. 그래서 시공을 베이스로 하는 회사가 디벨로퍼로 가기 힘든 편이다.

시장의 흐름이나 수급의 미스매치로 인해서 업황이 좋고 나쁘고 하는데, 대부분의 시행사가 장이 안 좋을 때는 보유운영을 해야겠다 생각하다 다시 장이 좋을 때는 운영사업은 힘드니 다시 개발만 집중하게 된다. 따라서 한국에서 개발과 운영의 밸런스를 잘 맞추는 종합디벨로퍼로 간다는 게 힘들었었다. 이런 상태에서는 조직 내 의사결정 구조 셋팅과 오너의 추진력과 의지가 굉장히 중요하다. 운영에 대한 기본적인 경험을 가지고 나가는게 중요한데 기본적으로 운영은 힘들다. 하지만 점점 “그냥” 개발만 하는 시대에서 보유와 운영을 포함한 “밸러스” 개발의 시대로 가고 있다.

한국도 작은 시행사들이 사업이 커지면 계열사로 시공사를 두는 경우가 있다. 하지만 기본적으로 시행사는 창의적인 아이디어와 개발 프로젝트 구조를 잘 짜고 시공사를 입찰을 붙여서 최저 혹은 최적의 시공사를 쓰면 되는 것이다.

싱가폴은 디벨로퍼가 시공사를 들고 있는 곳은 거의 없다. 일본은 다이와건설 같은 케이스는 있지만 대부분 시행과 시공이 분리되어 있다. 한국만 특이한 편이다.

종합부동산 회사 내에서 운영팀이 외면당하기 쉽고 살아남기 힘들다. 운영은 안정기에 갈 때까지 의지를 가지고 키워내야 한다. 그래서 개발과 운영이 같은 조직 내에서 서로 보완을 하면서 커 나가는 것이 중요하다. 일본이든 한국이든 종합부동산 회사에서 개발 보다 운영 조직의 힘이 약할 수 밖에 없는 구조이다.

앞으로는 운영을 쓰겠다는 정도가 아니라 운영을 놓치고서는 제대로 된 개발이익을 낼 수가 없다라고 생각한다.

고도 경제 성장기에는 만들면 팔렸기에 잘 만드나 대충 만드나 크게 중요하지 않았다. 하지만 이제 공실은 렌트프리 같은 임차인 유치를 위한 방법보다 입주자의 높은 만족도가 최고의 공실 대책이다.

고객만족도에 대한 운영 상의 경험을 토대로 상품기획을 하고. 그렇게 운영을 잘하면서 운영수익도 높이고 그에 따라 매각차익도 커지는 것. 이것이 저성장 시대의 개발사의 개발전략이 되어야 되지 않는가 싶다.

미쓰이 부동산의 경우 삼륜구조로 사업 포트폴리오를 짰다. 개발과 보유와 운영 3:3:3 전략이다. 즉 1) 개발이익 / 2) 자체 보유 건물에 대한 임대료 수익 / 3) 중개수수료&PM&임대관리 수익의 밸런스를 맞춰 나가는 것이다.

당시의 업황보다 공급이 늦는 편인 개발업의 특성 상 수급의 미스매치로 인해서 개발이익은 파동을 칠 수 밖에 없다. 그 사이 회사는 존속의 이슈가 생길 수 있을 것이다. 따라서 60-70%의 경우는 개발을 하나도 없어도 현재 좋은 자산을 만들어서 들어오는 보유임대수익과 거기서 파생하는 중개/수수료 수익일 들어오는 구조를 만든 다음, 이걸로 회사가 존속이 된다면 그 후 개발되는 프로젝트의 상황에 따라서 회사 수익이 70%가 될 수 있고 100%가 될 수 있다. 이렇게 미쓰이 부동산은 개발과 보유와 운영이라는 삼각축에 대한 밸런스의 포트폴리오를 수 십년 동안 만들어 왔다.

 

2.

우리가 사는 도시를 만드는 디벨로퍼 이야기

강민이 모리빌딩 서울 지사장님

2018. 12. 25

시행사 입장에서는 적은 자기자본과 금융기관의 레버리지를 통해 프로젝트를 진행하기에 준공 후 빨리 분양해서 자금을 회수해야 한다. 부동산 개발에 대해 “빨리 분양해서 끝내야겠다” 하는 프레임이 너무 공고한 것이다.

지금까지는 자금을 조달할 수 있는 방법이 금융권의 PF나 대환대출 같은 방법 밖에 없었는데 현재는 리츠나 펀드 등 방법이 다양해졌다. 그래서 개발 시 분양모델이 아니라 임대모델도 가능해지는 것이다.

일본 디벨로퍼는 분양이 아니라 운영을 한다. 일본은 부동산 개발에 있어 프로젝트의 끝이 없다. 사람들이 계속 생활을 하기에 준공하고 오픈하며 그 이후부터 본격적인 시작이라고 한다.

대출을 많이해서 프로젝트를 하니 빨리 분양을 해서 자금을 회수해야겠다 한다. 요새는 리츠, 펀드 등 자금을 조달하는 방법들이 많이 생기고 금융기법의 다양화로 인해 부동산 개발방식도 다양화 될 것이라 생각한다.

한국은 지금까지 시행시공을 같이하려 했고 시행사가 커지면 시공사를 인수하는 경우도 많았다. 일본 개발업체는 시공사 인수를 염두에 두고 있지 않다. 시공사는 입찰을 통해 선정하면 된다.

건설사들이 취할 수 있는 이득이 점점 줄어들 것이기 때문에 시공사를 하는 것이 올바른 방법인지 모르겠다. 디벨로퍼 영업이익율은 20% 정도인데 시공 쪽은 5% 정도이다.

시공을 하는 조직과 개발을 하는 조직은 의사결정 구조나 체질이 다르다.

 

3.

아직은 낯선 주택임대관리 비즈니스의 세계

임채욱 지에이치파트너스 대표님

2019. 5. 7

기업형 임대주택이 개인 보유 주택에 비해서 공실율이 월등히 낮다.

중개사 입장에서 기업형 임대주택의 매물현황 피드백이 개인 보유 주택보다 빠르기에 손님들에게 추천하기 용이하다.

임차인이 살다가 하자, 고장 등의 문제가 생겼을 경우 호텔식 서비스 같이 빠른 대응 및 서비스가 가능하다.

임차인 입장에서 개인을 상대하는 것보다는 기업을 상대하는 것이 편하다.

결국 골목상권에 기업형 F&B가 들어왔던 것처럼 패러다임이 바뀔 것으로 예상한다.

한국에서는 특히 서비스업에 대한 비용지불에 대해 소비자들이 꺼려한다. 이러한 한국형 특성 때문에 임대주택관리 서비스에 대해서도 아직 빠른 성장은 이루어 지지 않는다고 본다.

일본의 임대주택시장이 결정적으로 크게 된 계기가 있다. 재산의 상속과정에서 임대주택을 활용해 증여를 하는 경우 세제완화를 해주는 법이 생기면서 개인이 진행하는 임대주택 사업이 굉장히 많이 늘었다.

기업형 임대주택업의 경우 20~30년 임대주택을 운영해야 하기에 유지관리 비용을 절감하는 것이 키이다.

레오팔레스가 가진 임대주택의 임차인의 절반이상이 개인이 아니라 기업이다. 일본은 기업들의 사택제도가 굉장히 활성화 되어 있다.

일본이 임대주택 모델이 한국에 워낙 잘 알려져 있지만 실제로는 주택개발에서 임대방식보다 분양방식을 더 많이 하는 편이다.

임대용 상품은 분양용 상품과 다르다. 그런데 부동산 회사들은 임대용 상품을 위해 고민하고 아이디어를 낸 고민이 거의 없는 것 같다. 많은 기업들이 임차인들을 위해 다양한 서비스를 제공하기 위해서 노력하는데 경험 상 다 필요 없고 임차료 싸게 해주는 것이 제일 중요하다. 임차료를 낮출 수 있는 가장 현명한 방법은 사업비를 줄이는 것이다.

처음에 설계할 때부터 쓸데없는 것들을 다 빼며 시공비를 줄인다. 시공사에게 제 값 주고도 시공비를 줄일 수 있는 방법에 대해 고민을 해야 하는 것이다.

지금까지는 분양에 익숙한 방식으로 시공을 하였다. 사업비를 줄이는 것이 중요하다. 어떻게 설계와 상품개발을 처음부터 잘해서 시공에서 군더더기를 빼어 사업비를 줄일 수 있는가 가 임차료를 줄이는데 핵심이고 임차료를 줄이는 것이 소비자들이 가장 원하는 서비스이다.

임대주택에 고급자재를 쓸 필요가 없다. 지나치게 과하거나 화려할 필요가 없다.

 

4.

일본 임대주택시장에서 꼭 봐야하는 것들

여태종 이도 임대주택 팀장

2019.06.23

이도의 경우 사모펀드 전문가들이 기업형 임대주택을 테마로 해서 종합부동산 회사 밸류체인의 스킴을 가지고 있는 것이 인상적이다.

리츠, amc, pmc, fmc, 중개법인의 밸류체인이 기업형 임대주택의 근간이고 기업형 임대주택의 밸류체인을 통해 종합 부동산회사로 나아갈 수 있을 것이다.

임대주택의 핵심은 운영이다. 임대주택이 라이프 사이클에 다양한 서비스를 얹질 수 있는 플랫폼이고 그 운영단에서 부가 수익을 기대할 수 있다. 개발회사에서 수익율 10% 이하인 사업을 잘 안 하는데 플랫폼만 확보가 되어 버리면 운영 쪽이 발달하고 밸류체인이 확장되면 개발 수익이 작아도 프로젝트를 진행할 수 있는 여지가 생기게 된다.

우리나라에서 임차인은 고객으로서의 대우를 못 받는 듯하다. 이러한 퀄리티를 높이는 것이 이 업에 종사하는 사람이 해야 할 일이지 않나 싶다.

다이와 같이 한국에 진출한 일본 임대주택업체들은 임대주택과 자가주택의 차이를 모르겠다고 한다. 좁고 작지만 편리하게 만들 수 있다.설계부터 다르게 들어가야 한다.

그리고 내구성이 중요하다. 임대료를 유지하기 위해 현재의 스펙을 유지해야 한다. 물리적인 보수와 교체가 없이 최대한 오래 유지되는 것이 사업성에 굉장히 중요한데, 자재나 보수를 위한 매뉴얼 같은 것들에 대한 내부적인 역량이 필요하다.

자산의 노후화를 방지하기 위해서 설계, 자재, 시공부터 전문화 되어야 한다.

주택의 내구연한이 40년이라 봤을 때 40년 뒤에도 유지가 되기 위해서는 그 자재를 수급해서 교체하고 그 수준을 유지할 수 있게 할 표준화 되고 보편화된 자재가 필요하고 운영관리 매뉴얼이 필요하다.

원룸들은 15년 차 이후에는 급속히 노후화가 된다. 그런데 이런 것들에 대해 임대인들이 인식을많이 안 가졌었는데, 지금까지는 capital gain이 많고 재개발에 따라 분양권을 받는 경우가 많았기 때문이다.

제도권 금융의 경우 우선은 deal done이 되어야 하고, 딜 구조안에서 수익율을 높여야 되기 때문에 운영사의 펀드매니저 입장에서는 까다롭고 수익율이 낮다는 인식에서 우선순위가 낮은 상품이었다. deal done이 되었다고 해도 면적 당 계약주체나 민원이 많은 편이라 기피하기 때문에 투자상품화가 잘 안 되었다.

이지스 같은 곳은 해외 리츠에 투자하며 오피스보다 cap-rate는 낮지만 안정성이나 장기성 등은 더 낫다는 것을 알기에 앞으로 한국에서도 주거형 리츠를 만들어 나가기 위해 계속 노력 중이다.

임대 비즈니스도 렌탈 비즈니스의 한 형태이다. 렌탈 비즈니스는 결국 신용이나 계약에 근거한 사어이기에 임대주택의 user 들에 대한 신용도 중요하다.

일본의 경우 큰 업체들은 전시관이 있어 소비자들이 거기서 원하는 자재로 집을 지을 수 있다. 즉 프리패브 건축방식이다.

 

글쓴이

James Jang

파란나라를 보았니 꿈과 사랑이 가득한 파란나라를 보았니 천사들이 사는나라

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